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Mitarbeiter stets mit einbeziehen

Digitalisierung und neue Arbeitskonzepte stellen alte Hierarchiemodelle in Frage. Diesen Wandel begleiten digitale Trainings, die zwar ein Grundwissen vermitteln, aber vor allem die komplexe Welt transparenter machen. Chefs, die den Wandel vorleben, sind weniger gestresst und werden mit motivierten Teams belohnt.


Wenn Hörbert-Hersteller Winzki aus Frickenhausen bei Stuttgart in neue Räume umzieht oder Prozesse optimiert, entscheidet nicht Inhaber Rainer Brang, wo Produktion, Versand oder Kundenbetreuung zu sitzen haben. »Meine Mitarbeiter wissen besser, welche Licht- und Platzverhältnisse für ihre Aufgabenbereiche notwendig sind«, begründet der 42-Jährige. Vor sieben Jahren startete Brang als One-Man-Show. In der Tasche eine gute Idee: Ein nachhaltiger MP3-Player für Kinder. Heute arbeiten 18 Mitarbeiter am Hörbert. Zum großen Teil eigenverantwortlich.

Solch agiles Management wenden kleine Unternehmen und Startups intuitiv an. Sie sind dazu gezwungen, denn die Komplexität des Marktes ist oft so hoch, dass sie nicht mehr von einem Einzelnen – dem Chef – durchdrungen werden kann. Das Organisationskonzept, bei dem Projektteams die Entscheidungsbefugnis obliegt, fasziniert über Branchengrenzen hinweg: Probleme werden gelöst und Wachstumsraten erzielt.

Digital trainieren

Agiles Management, digitale Prozesse, moderne Firmenkultur kann man lernen. »Wenn sich alte Chefs in neue Rollen einfinden müssen, ist das natürlich eine Frage der Persönlichkeit. Solche Prozesse kann man mit digitalem Lernen aber sehr gut anstoßen und unterstützen«, sagt Christian Wachter. Der Vorstand der IMC AG, einem Dienstleister für E-Learning, arbeitet hier gerne mit ›Awareness-Kampagnen‹.

Ein aktuelles digitales Training, das er für einen Kunden entwickelt, bezeichnet er als ›Grundwissen Digitalisierung‹. Webbasierte Trainings erklären in kleinen Videos und Quizzen, welchen Einfluss die Digitalisierung auf die tägliche Arbeit des einzelnen Mitarbeiters hat. Angefangen von der elektronischen Nachfüll-Aufforderung der Kaffeemaschine, bis hin zu vollautomatisierten Produktionsprozessen beim Autobau. Die IMC-Entwickler holen den Mitarbeiter auf dem Digitalisierungs-Stand ab, wo er sich befindet.

Der Bezug zum Bekannten, beispielsweise der Umgang mit dem Smartphone, wird bei jeder Übung hergestellt. »Der Transfer von aktuellen Entwicklungen in die Arbeitswelt war bisher Aufgabe der Führungskraft. Wenn wir eine Wissens-Basis schaffen, entlastet das den Chef«, sagt der Lernexperte. Denn wer digital denkt und handelt, kann viele Aufgaben an Softwares und intelligente Maschinensysteme auslagern.

Dazu kommt: Wenn nicht jede Entscheidung über den Tisch des Vorgesetzten muss, hat nicht nur dieser weniger Stress. »Mitarbeiter wünschen sich heute mehr Gestaltungsspielraum. Agiles Management ist auch eine Möglichkeit, Menschen zu motivieren«, konstatiert Wachter. Der Vorstand kommt bei seinen Beratungen oft in agil geführte Unternehmen und stößt dabei meist auf entspannte Chefs und motivierte Teams.

Einen wichtigen Punkt führt Wachter noch an: »Chefs müssen als Vorbild agieren und ihr Verhalten hat großen Einfluss auf die Akzeptanz eines neuen Konzepts bei der Belegschaft. Gleichzeitig dürfen sie nicht ausbrennen und müssen Aufgaben delegieren«, so der Vorstand. Ein Grund, warum die meisten Dax-Konzerne, die Awareness-Trainings bei ihm beauftragen, den Führungskräften einen Vorsprung beim Absolvieren der Einheiten geben. Der Chef müsse neue Ideen verstehen und auch nutzen, so Wachter. Wie er das macht und sich dabei in seiner Rolle als Führungskraft nicht verliert, lernt er in E-Learning-Lektionen.

Rainer Brang macht so gesehen alles richtig, er überträgt Aufgaben an andere und sieht sich nicht mehr als den Allwissenden, der immer gefragt werden muss. Ganz im Gegenteil: Bei ihm sucht auch das Beschaffungsteam passende Lieferanten ohne Rücksprache mit dem Chef aus. Er erklärt die Logik dahinter: »Niemand hat mehr Interesse an funktionierenden Abläufen, als diejenigen, die sich ansonsten mit den Konsequenzen rumschlagen müssen.«

Der Unternehmer kommt nur ins Spiel, wenn Führungsfragen aufkommen, neue Prozesse definiert werden oder Chaos aufgrund von Unklarheiten ausbricht. »So bleibt genug Kapazität, um den Betrieb inklusive Geschäftsmodell weiterzuentwickeln«, freut sich der diplomierte Softwareingenieur. Ein Konzept, dass sich behäbige Großkonzerne mit aufgeblähten Hierarchie-Strukturen nur zu gern abschauen würden.

Weiterbildung tut Not

»Durch die Digitalisierung wandelt sich unsere Umwelt immer schneller«, erklärt Wachter. Firmen agieren in einer komplexen, unsicheren Welt. Zusammenhänge wirtschaftlichen Handelns sind für einen allein begrenzt überschau- und steuerbar. Umso wichtiger sei es, weiß der Chef des Softwareunternehmens, dass Personal an konkreten Beispielen geschult werde. Schließlich hat Wissen heute eine deutlich verkürzte Haltbarkeit.

»Wichtig ist also ein Grundverständnis der Thematik, beispielsweise der Digitalisierung in Betrieben. Es geht darum, Transparenz und bei den Führungskräften Grundlagen für Entscheidungen zu schaffen«, erklärt Wachter. Seine Awareness-Trainings bestehen deshalb zu 60 Prozent aus Basiswissen und zu 40 Prozent aus dem Transfer ins jeweilige Fachgebiet. Um beim Beispiel Digitalisierung zu bleiben: »Trainings lohnen sich immer. Selbst wenn ein Mitarbeiter in drei Monaten in Rente geht, kann er ohne digitales Wissen kontraproduktiv für sein Unternehmen sein«, rechnet der Lernexperte vor.

So gesehen, sei Schulung bis zum letzten Arbeitstag sinnvoll. »Letztlich funktionieren Arbeitsgruppen immer dann, wenn alle Mitglieder einen übergeordneten Sinn im gemeinsamen Projekt sehen«, so der IMC-Vorstand. Sind alle auf dem neusten Wissensstand und motiviert, dann stellt sich eine Art Selbstverwaltung ein.

Doch Agiles Management und ein demokratisch geführtes Unternehmen sind nicht die Lösungen für jedes Problem. In Betrieben, in denen Massenfertigung das Geschäft ist, könnte die kreative Führungsmethode Unruhe in die Belegschaft bringen. Außerdem ist der Wechsel von hierarchischer Führung zu agilen Methoden ein grundlegender Systemwechsel. Deshalb ist ein klares Bekenntnis der Führung notwendig. Chefs und Mitarbeiter müssen sich in neuen Rollen einfinden: Auf Augenhöhe.

Das benötigt Selbstreflexion, um die eigenen blinden Flecken zu finden und mit ihnen umzugehen. Sitzen die Scheuklappen zu fest oder schaffen die Führungskräfte das Umdenken nicht, kann Agiles Arbeiten nicht funktionieren. Firmen, die auf selbständigeres, „erwachsenes„ Arbeiten umgestellt haben, berichten davon, dass der eine oder andere Mitarbeiter den Wandel nicht schaffte und man sich habe trennen müssen.

Wer das Prinzip modernen Führens gut findet, aber nicht gleich die ganze Organisation umstellen möchte, kann zunächst mit einzelnen Abteilungen oder Projektgruppen beginnen. So wird der Wandel portioniert und die Entwicklungs- oder Kommunikationsabteilung profitieren schneller vom innovativen Klima. Achtung: In diesen Fällen steigt der Abstimmungsaufwand untereinander sowie mit den anderen Abteilungen.

Wie bei jedem Change-Prozess wird die Arbeit zunächst anders und schwieriger. Doch wenn die Kundenwünsche immer komplexer werden, verlangt flexible Produktion auch flexible Strukturen. Eine Umstellung auf Agiles Management ist eine strategische Entscheidung und Investition in eine neue Arbeitsform, die sich in aller Regel nach zwei bis vier Jahren auszahlt. Agile Teams finden vor allem adäquatere Lösungen und sparen Zeit, indem sie viele Umwege nicht nehmen.

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Diesen Artikel finden Sie auch in Ausgabe 6/2018 unseres Fachmagazins ›Welt der Fertigung‹ auf Seite 70. Zum besagten Heft führt ein Klick auf den nachfolgenden Button!

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