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Der Weg zur Mitarbeiter-Loyalität

Eine Anleitung für Führungskräfte

Die Führung von Menschen ist Handwerk und Kunst zugleich. Desinteresse am Job, steigende Krankheitszahlen und letztlich ein hoher Fluktuationsgrad sind direkte Auswirkungen entwicklungsbedürftiger Führungseigenschaften. Miriam Engel, Inhaberin der Managementberatung loyalworks® zeigt auf, was zu tun ist.

Sehr geehrte Frau Engel, die AOK zählte 2018 durchschnittlich 5,7 Arbeitsunfähigkeitsfälle je 1 000 Mitglieder aufgrund einer Burn-out-Diagnose. 2005 wurde hingegen erst ein Arbeitsunfähigkeitsfall je 1 000 Mitglieder wegen Burn-out registriert. Welche Ursachen vermuten Sie hinter dieser Steigerung?

Miriam Engel:
Sicherlich dreht sich die Wirtschaftswelt und damit der Arbeitsmarkt mit jedem Jahr an technologischem Fortschritt etwas schneller. Was viele Management-Berater mit agilen Methoden beschreiben, um dieser volatilen Umgebung (Stichwort: VUCA) gerecht zu werden, gründet meines Erachtens auf einer Bewusstseinsebene, die sich emotionaler Intelligenz bedient und soziale Fähigkeiten wie Flexibilität, Eigenverantwortlichkeit und Initiative zu nutzen weiß.

Für ebenso wichtig halte ich die Selbstkompetenz, das heißt, dass sich jeder Mensch in seinem Denken und Handeln reflektiert, um unnütze Dinge von der Agenda streichen und eine gesunde mentale Verfassung erhalten zu können. In der Praxis sehe ich, dass Burn-out keine Chance hat, wenn Menschen sich an ihrem Arbeitsplatz wohlfühlen. Im Gegenteil: Besteht im Team und zu Vorgesetzten eine angenehme Kultur, entwickelt sich daraus eine große Loyalität, sowohl unter den Menschen zueinander als auch zum Unternehmen.

Welchen Rat haben Sie für Führungspersonal, dieses Zusammengehörigkeitsgefühl zu entwickeln?

Engel:
In meinen Augen steht und fällt alles mit dem Verhalten der Führungs- und damit Vorbildperson, insbesondere im Hinblick auf die Teamarbeit. Während Teamentwicklung bis heute noch zu wenig stattfindet, wird stattdessen beachtet, welche Verantwortungsbereiche ein Beschäftigter hat, welche Erwartungen hinsichtlich fachlicher Kompetenzen gestellt werden, welche Voraussetzungen Job­anwärter mitbringen und welche ihnen fehlen. Doch die Fähigkeiten sagen wenig darüber aus, welche Rolle ein Beschäftigter in einem Team spielt, welche Haltung sich selbst, den Kolleginnen und Kollegen sowie der Firma gegenüber vorliegt.

Wenn allerdings gerade diese wichtigen Aspekte nicht berücksichtigt werden – und infolgedessen nicht übereinstimmen – sind Reibungsverluste in der Zusammenarbeit vorprogrammiert. In Arbeitsteams mit ungünstigem Rollenverhalten fühlen sich einzelne Mitglieder schnell unter Druck gesetzt, unverstanden und reagieren gereizt. Dieser Effekt kann sich noch enorm steigern, wenn sich Teams mit Krisen konfrontiert sehen, zum Beispiel durch Umstrukturierungen.

Um hinderliche Gruppendynamiken aufzubrechen und ein starkes, loyal zusammenspielendes Team zu formen, sind Qualitäten des Beziehungsmanagements erforderlich. Allen voran kann die Führungskraft den Beschäftigten durch ihr Verhalten auch in schwierigen Zeiten Orientierung, Halt und Vertrauen geben. Dafür braucht sie selbst Haltung, Mut und Überwindung. Bringt sie diese Fähigkeiten mit, schafft sie es, aus individuellen Persönlichkeiten ein begeistertes, loyales, in sich stimmiges und selbstbewusstes Team zu formen, das Hand in Hand arbeitet und aus sich selbst heraus Energie und Kreativität schöpft.

Ist eine einmal erreichte ­Loyalität im Arbeitsteam ein Selbstläufer oder kann diese auch wieder zerfallen?

Engel:
Diese Loyalität zu erreichen, ist der eine Schritt, sie dauerhaft aufrechtzuerhalten, ein weiterer. Für Menschen mit Personalverantwortung ist es wichtig, auf Unstimmigkeiten im Team zu achten und deren Ursachen auf den Grund zu gehen. Herrscht Unzufriedenheit im Team, resultiert daraus nicht selten eine Haltung des Dagegen-Seins, ein Kampfmodus, der den Energie­fluss im Team behindert und den Innovationsgeist trübt, der gerade in Umbruchzeiten dringend benötigt wird.

Anzeichen für eine solche Verstimmtheit sind zum Beispiel Positionskämpfe statt Auseinandersetzungen über unterschiedliche Interessen, Silodenken anstelle bereichsübergreifender Lösungsansätze oder Abwertung statt Wertschätzung der Denkweise anderer. Auch wenn diese Polaritäten nicht neu sind, stehen sie im Arbeitsalltag einer loyalen Kultur oft als Hindernisse im Weg. Da es die Bereitschaft aller und gemeinsame Kräfte braucht, um sich aus solchen alten Mustern zu befreien, ist es wichtig, bei der Grundstimmung im Team anzusetzen. Damit gehört eine positive Gestimmtheit zu den wirksamsten Führungswerkzeugen, um mit Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit zurechtzukommen.

Mehr noch: Die innere Stärke, die Beschäftigte aus einer loyalen Haltung und Teamkultur ziehen können, kann dem latenten Gefühl der Überforderung ein Ende setzen und Raum für angstfreies und kreatives Arbeiten schaffen. Die positive, gehobene Stimmung, die aus der Loyalität erwächst, setzt die angeborene Entdeckerlust und Gestaltungsfreude wieder frei, die wir benötigen, um Lösungen zu entwickeln, um zu lernen und innovativ zu sein. Um ihr Team zu entwickeln, coacht eine Führungskraft ihre Mannschaft also nicht nur auf ihr Tun, sondern ganz besonders auch auf ihr Sein – mit einer loyalen Haltung dem einzigartigen Menschen gegenüber.

Demnach haben Firmen, die dafür sorgen, dass dauerhaft ein Wir-Gefühl vorhanden ist, auch bessere Chancen, freie Stellen mit Top-Bewerbern zu besetzen?

Engel:
Wenn wir bedenken, dass Bewerber Menschen sind, die gesucht werden, um bestehende Unternehmen besser zu machen, verrückt sich das vielerorts eingeprägte Bild eines Bittstellers. Menschen, die sich bewusst dafür entscheiden, ihre Zeit und Leistungsfähigkeit einem bestimmten Arbeitgeber zur Verfügung zu stellen, wollen ja mit ihren Fähigkeiten dem Unternehmen helfen, weiterhin erfolgreich zu sein. Ich lerne immer weniger Menschen kennen, die ihren Job nur zur Existenzsicherung machen.

Immer mehr Menschen suchen nach Sinn, Berufung und Erfolgserlebnissen – und im Team sind wir nun einmal stärker! Um auf Ihre Frage zur Mitarbeitergewinnung zurückzukommen, sehe ich einen ganz klaren Vorteil bei Unternehmen, die ihre internen Prozesse und die Kommunikation an heutige Anforderungen anpassen und ihre Arbeitgeberattraktivität herausstellen. Sie erhalten dank ihres Images mehr Aufmerksamkeit und Mundpropaganda, woraus automatisch ein höheres Interesse bei Bewerbern resultiert.

In meinem Buch ›Besser führen‹ zeige ich anhand konkreter Beispiele, wie sich Beschäftigte mit hoher Identifikation und Arbeitszufriedenheit positiv über ihren Arbeitgeber äußern – und welche Faktoren ihre Zufriedenheit ausmachen. Für die erfolgreiche Personalgewinnung passiert der größte Schritt im Kopf. Die neue Antwort auf Mitarbeiterbedarf lautet: Lassen Sie Ihre Kandidaten entscheiden. Unternehmen, die jetzt eine initiative Kandidatenansprache starten, erzeugen damit sofort ein neues Level ihrer Arbeitgeber­attraktivität. In der Umsetzung heißt das, ab sofort die Perspektive zu wechseln und als Bewerber auf das eigene Unternehmen zu schauen. Mit welchen Punkten kann und soll ihr nächstes Talent überzeugt werden? Ist es ihr Führungsstil? Sind es ihre flexiblen Arbeitsmodelle? Ist ihr Teamgeist das Nonplusultra für die bestehende Gemeinschaft, in die gern neue Mitglieder aufgenommen werden?

Das neue Mindset strahlt Ebenbürtigkeit aus und zeigt sich sowohl in der Kontaktaufnahme als auch in einem zügigen und unkomplizierten Bewerbungsprozess. Das bedeutet, sich im Recruiting von Massenmails und automatisierten Verfahren – zumindest in der direkten Kommunikation – zu verabschieden. Menschlichkeit bedeutet hier, jeden Kandidaten individuell zu sehen, wahrzunehmen und zu schätzen. Nach außen ersichtlich werden so ehrliche Inhalte, die authentische Einblicke ins Unternehmen erlauben. Ein Tipp sei noch erlaubt: Durch die echte Einbeziehung ihrer bestehenden Beschäftigten in die Gewinnung neuer Fachkräfte erzeugen Arbeitgeber Glaubwürdigkeit und Nähe zu potenziellen Bewerbern und haben in ihrer Mannschaft gleichzeitig Markenbotschafter fürs Unternehmen.

Ergo gilt es, neue Jobanwärter so schnell wie möglich auf eine freie Stelle zu integrieren. Dennoch müssen diese teilweise wochenlang warten, ehe sie auf ihre Bewerbung eine Rückmeldung erhalten. Haben Sie Tipps für Personaler, die Abläufe bei Bewerbungen zu modernisieren beziehungsweise zu beschleunigen?

Engel:
Auch wenn wir in den letzten Jahren durch digital gestützte Kandidatenauswahlverfahren einige Vorteile hinsichtlich fachlicher, persönlicher und sozialer Eigenschaften kennengelernt haben, so sollte doch spätestens nach Auswertung vorliegender Unterlagen ein Realitätsabgleich im 1:1-Kontakt mit dem Bewerber vorgenommen werden. Denn Menschen binden Menschen und Verbundenheit entsteht nun einmal auf persönlicher Ebene. Durch individuelle Kontaktschnittstellen wird ein weiterer Vorteil geschaffen, nämlich die Mitarbeiterbindung ab der ersten Minute. Denn bereits ab dem Klick auf ‚Senden’ der Bewerbungsunterlagen entsteht eine Beziehung.

Ab diesem Zeitpunkt ist es den Verantwortlichen eines Unternehmens überlassen, wie mit dem Bewerber weiter umgegangen wird. Ist es das Risiko wert, einen Bewerber möglicherweise zu verlieren, indem man ihn warten lässt? Außerdem kenne ich viele Beispiele aus der Praxis, in denen neue Arbeitsverträge mit einem Vorlauf von vier Monaten und länger geschlossen werden. Doch was passiert im Zeitraum zwischen der Vertragsunterzeichnung und dem Arbeitsantritt? Verbundenheit mit neuen Beschäftigten zu schaffen heißt, schon jetzt kontinuierlich in Kontakt mit ihnen zu stehen, bis sie tatsächlich „da sind“. Hier gestalten noch viel zu wenige Unternehmen die frischen Beziehungen von Mensch zu Mensch.

In der Biografie so manchen Bewerbers sind viele Berufswechsel verzeichnet. Welche Erklärungen sind dafür möglich?

Engel:
Sie meinen wahrscheinlich: Kann ein Beschäftigter loyal zum Unternehmen eingestellt sein, wenn seine Vergangenheit darauf hinweist, dass er schnell zu Veränderungen bereit war? Hier halte ich voreilige Schlüsse für schwierig. Einen Grund von vielen sehe ich zum Beispiel auf Unternehmensseite, wenn sich ein Unternehmen in seinem Image als Arbeitgeber mitarbeiterorientiert gibt und in seinen Personalgesuchen Teamwork verkörpert, doch intern tatsächlich die Konkurrenz von Abteilungen fördert, indem ein informeller Wettbewerb um die höchste Effektivität, Produktivität oder Rendite geschürt wird.

Steht demgegenüber ein Kandidat, der sich nichts sehnlicher wünscht als eine „Arbeitsfamilie“, innerhalb der gegenseitiger Zuspruch, Ermunterung und Förderung die Kultur prägen, wird dieser angesichts einer Arena von Einzelkämpfern wahrscheinlich untergehen und sich möglichst schnell wieder umorientieren. Auf Personenseite erlebe ich parallel dazu immer mehr Menschen, die über die Existenzsicherung hinaus in ihrer Arbeit ihre Berufung und Sinnerfüllung suchen.

Bis sie diesen passenden Korridor gefunden haben, bleibt ihnen nichts anderes übrig als zu experimentieren und sich auszuprobieren. Unternehmen, die diese nicht unerhebliche menschliche Komponente begriffen haben, werden also schnell einsehen, dass sie über Authentizität und Glaubwürdigkeit am ehesten und schnellsten zu den wirklich passenden Bewerbern kommen werden – sowohl in ihrer Unternehmensdarstellung als auch in der gelebten Kultur der Führungspersonen.

Viele Unternehmen suchen händeringend nach Auszubildenden und finden oft keine. Haben Sie außergewöhnliche Ideen, junge Leute für ein Unternehmen zu begeistern, um dort eine Ausbildung zu beginnen?

Engel:
Am außergewöhnlichsten sind heute, in der Filterblase der Marketingoptimierung, wohl Unternehmen, die ihre „Köpfe“ ungekünstelt und echt zeigen. Das wirkt meines Erachtens auf junge Menschen am meisten. Führen wir uns vor Augen, dass gerade sie noch viel Orientierung suchen, um sich selbst und das für sie passende Lebensmodell zu finden, wird klar, dass sich hier das Gefühl von Faktoren wie Identifikation, Verbundenheit und Sicherheit viel gewichtiger auf die Entscheidung für einen Arbeitgeber auswirkt als gedruckte Worte und schöne Imagebroschüren.

In einer Welt, in der es zu den Kernkompetenzen gehört zu hinterfragen, um Fakten von Meinungen zu unterscheiden, fällt automatisch mehr Gewicht auf Wahrnehmung und Intuition. Unternehmen, die ihre Nachwuchsgewinnung auf diesen Komponenten aufbauen, das heißt, die ihre aktuellen Auszubildenden hinzuziehen und ungeschönten Austausch schaffen, werden in der Besetzung von Ausbildungsplätzen eine Vorsprungposition einnehmen.

Vielfach fehlt es in Firmen an Einarbeitungsprogrammen für neue Mitarbeiter. Diese sind dann gezwungen, sich auf eigene Faust in ihren neuen Job einzufinden. Logisch, dass dadurch längere Zeit nicht das volle Potenzial des neuen Mitarbeiters abgerufen werden kann und sogar die Gefahr besteht, dass bewährte Abläufe versanden. Welche Empfehlung haben Sie für Chefs, dies zu ändern?

Engel:
Die Einarbeitungsphase bis zur vollen Identifikation eines neuen Beschäftigten mit der Firma dauert etwa so lange wie die Probezeit. In dieser Zeit lernt der Neuankömmling die Menschen und Gepflogenheiten im Unternehmen kennen und bekommt Gelegenheit, sich mit den Werten, der Kultur und den Arbeitsabläufen vertraut zu machen. Dabei entscheidet gerade die erste Zeit im Unternehmen über die spätere Zufriedenheit, Leistungsbereitschaft und Bindung eines neuen Beschäftigten.

Um eine frühzeitige Kündigung zu vermeiden – laut einer 2019er Studie kündigt jeder fünfte Mitarbeitende innerhalb von 45 Tagen seinen neuen Arbeitsplatz – können Führungskräfte mit einem strukturierten Einarbeitungsverfahren den Grundstein für den gesamten Integrationsprozess legen. Besonders intensiv sollte der neue Beschäftigte innerhalb des ersten Monats betreut und eingearbeitet werden. Gelingt ein strukturiertes Onboarding mit ­einem neuen Beschäftigten, bleibt dieser nachweislich zu 69 Prozent drei Jahre länger im Unternehmen. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, Onboarding-Prozesse zu standardisieren, wobei individuelle, an den einzelnen Beschäftigten angepasste Maßnahmen dazu nicht im Widerspruch stehen.

In meinem Buch ›Royal führen, loyal handeln‹ gehe ich auf viele weitere Faktoren ein, die Unternehmen für den Aufbau einer hohen Mitarbeiterloyalität leicht in die Praxis übernehmen können. Darüber hinaus navigiere ich in meinem kostenfreien eBook ›Onboarding leicht gemacht‹ mit Checklisten durch die Vorbereitungsphase vor der Ankunft neuer Beschäftigter und die entscheidenden ersten 30 Tage.

In guten Teams werden vielfach eigene Leistungen ohne Anspruch auf Gegenleistung eingebracht. Ärgerlich wird es dann, wenn sich Einzelne damit schmücken, sie wären es gewesen, dass diese Leistung zustande gekommen ist. Wie soll mit Personen umgegangen werden, die die gemeinsame Leistung eines Teams für sich alleine reklamieren?

Engel:
Das Schmücken mit fremden Federn ist illoyal und sollte von Führungskräften direkt geahndet werden. Mit jedem Übersehen und Schweigen steigt die Unzufriedenheit derer, die die tatsächliche Arbeit hatten und ein Nicht-Handeln wird schnell als Ignoranz gewertet. Daher ist hier keine Zeit zu verlieren: Wer sich dem Team gegenüber falsch verhält, muss die Konsequenzen tragen. Alles andere würde ein Team mittelfristig entzweien.

In einem schwierigen Markt­umfeld ist Kundenloyalität ein echter Wettbewerbsvorteil. Was muss gegeben sein, damit Kunden dem eigenen Unternehmen die Treue halten?

Engel:
Untersuchungen des Führungsverhaltens stellen heraus, dass Führungsstile sich direkt auf das Verhalten von Beschäftigten auswirken – egal ob positiv oder negativ, loyal oder konkurrierend. Das ist relativ auf die Beziehung zu Kunden übertragbar. Wer das Prinzip der Loyalität verstanden hat, kann sich gegenüber Kunden ebenso aufstellen wie gegenüber der eigenen Belegschaft. Dabei ist wichtig zu beachten, dass Loyalität sowohl eine Einstellung ist, als auch ein Verhalten: Wird Loyalität als eine wahrnehmbare Verhaltensweise in der Beziehung zwischen einem Menschen und einem Unternehmen beschrieben und gedeutet, entscheidet sich der Beschäftigte oder auch der Kunde, dem Unternehmen treu zu bleiben. Dann entsteht eine Bindung, die sich durch aktives Handeln – die Leistungsbereitschaft – äußert oder im passiven Sinn durch Zurückhaltung und Geduld, wenn gerade mal nicht so rosige Zeiten anstehen. Dagegen wird die einstellungsbasierte Loyalität als ein Gefühl der Verbundenheit definiert und in der Literatur oftmals mit dem Begriff des organisationalen Commitments gleichgesetzt. Letzteres bedeutet eine starke Akzeptanz der Ziele und Werte des Unternehmens sowie das Bedürfnis, Teil des Unternehmens zu sein beziehungsweise auf Kundenseite „dazu zu gehören“.

Loyale Mitarbeiter sind für Unternehmen ein signifikanter Wettbewerbsvorteil. Was ist Ihrer Meinung nach Voraussetzung, damit diese Loyalität sich verfestigt und sogar wächst?

Engel:
2014 hat die Boston Consulting Group auf die Frage ›Was macht Sie glücklich bei der Arbeit?‹ diese Top 4-Faktoren herausgefunden: Wertschätzung für meine Arbeit, eine gute Beziehung zu meinen Kollegen, eine gute Work-Life-Balance und eine gute Beziehung zu meinem Vorgesetzten. Es geht also immer, direkt oder indirekt, um die Beziehungsqualität. Zwar können wir uns selbst wertschätzen, doch im Grunde genommen hegen wir alle diesen Wunsch, Zuneigung zu erfahren, permanent an andere. Dazu gehört auch, dass die Arbeit es über den beruflichen Kontext hinaus ermöglichen soll, auch eine gute Beziehung zu Menschen zu pflegen.

Und wenn wir ganz genau auf die oben genannten Punkte schauen, hängen die Punkte 1 und 4, Wertschätzung für meine Arbeit und eine gute Beziehung zu meinem Vorgesetzten, unmittelbar zusammen. Auch wenn viele Führungskräfte dies verinnerlicht haben, stehen sie weiter vor der Aufgabe, für unterschiedliche Typen und Charaktere unter den Beschäftigten verschiedene Wege zur Überbringung von Wertschätzung zu finden, um sicherzustellen, dass ihre Botschaft wirklich ankommt und angenommen wird. Genau das, ihre Aufmerksamkeit dahin zu lenken, ihre Kommunikation entsprechend empfängerorientiert auszurichten, ist eine originäre und im höchsten Maße sinnstiftende und loyalisierende Führungsaufgabe.

Mitarbeiter möchten stets darüber informiert werden, was im Unternehmen passiert. Wie sollte die Kommunikation von Führungskräften aussehen?

Engel:
Um die Augenhöhe und die grundsätzliche Einstellung zu einer loyalen Unternehmenskultur zu erlangen, ist es wertvoll, sich ein paar kommunikative Grundannahmen zu verinnerlichen. Diese acht Grundannahmen kommen aus dem NLP (Neuro-Linguistisches Programmieren) und basieren auf der Erkenntnis, dass viele Menschen in einer äußerlich gleichen Welt leben, doch innerlich, aufgrund ihrer Prägungen, Erfahrungen und ihrer persönlichen Neigungen Dinge völlig unterschiedlich erleben und bewerten.

  • Jeder Mensch hat alle Ressourcen, die er braucht, bereits in sich.
  • Hinter jedem Verhalten steckt eine positive Absicht (manchmal auch in einem „Sekundärgewinn“).
  • Jeder Mensch nutzt die beste, ihm zur Verfügung stehende Wahlmöglichkeit.
  • Wenn das, was getan wird, nicht funktioniert beziehungsweise nicht zum gewünschten Ergebnis führt, dann sollte das Verhalten geändert, also anders vorgegangen werden.
  • In der Kommunikation gibt es keine Fehler – nur Feedback.
  • Der Erfolg der eigenen Kommunikation sollte an der Reaktion gemessen werden, nicht an der verfolgten Absicht.
  • Wir können das Verhalten anderer Menschen nicht verändern, wohl aber unsere Reaktion darauf.
  • Das flexibelste Teilchen kontrolliert das System. Das heißt, je flexibler jemand in der Lage ist, auf eine bestimmte Situation zu reagieren, desto erfolgversprechender ist die Zielerreichung.

Aus Ihrer Sicht zusammengefasst: Was macht eine gute Führungskraft aus?

Engel:
Diese nimmt die Bedürfnisse ihres Teams wahr und unterstützt die Mitglieder durch soziale und kommunikative Eigenschaften in ihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung zugunsten des Unternehmens und aller Beschäftigten.

Welche „Todsünden“ sollten Führungskräfte dringend ablegen?

Engel: Führungskräfte machen oft folgende Fehler:

  • Sie interessieren sich nicht für ihre Untergebenen als Menschen.
  • Sie zeigen für die Arbeit ihrer Beschäftigten keine Wertschätzung.
  • Sie lassen ihre Mitarbeiter bis zum Burn-out arbeiten.
  • Sie halten ihre Zusagen nicht ein.
  • Sie kommunizieren nur dann, wenn etwas schiefläuft.
  • Sie unterstützen ihre Beschäftigten nicht dabei, dazuzulernen.
  • Sie tätigen ungerechte Beförderungen oder stellen die falschen Leute ein.

Frau Engel, vielen Dank für das Interview.

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Dieses Interview finden Sie auch in Heft 6/2021 auf Seite 16. Zum besagten Heft führt ein Klick auf den nachfolgenden Button!

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